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La seule façon d’innover...

...c’est d’investir dans les hommes et les femmes de l'entreprise et de leur redonner le pouvoir, à chacune et chacun sans exception.

Les anglo-saxons disposent d’un verbe pour cela : “to empower” (que l’on peut traduire par “donner à quelqu’un les moyens de…” ou “valoriser” ou “responsabiliser”). Il y a bien derrière ce mot la notion de pouvoir (au sens capacité) et donc quelque part aussi (pour le camp qui devra le redistribuer), de lâcher prise.

Pour que l'entreprise innove pleinement, chaque collaborateur doit se sentir responsable de la mission innovation. Chacun doit se sentir autorisé à prendre des initiatives, à faire des erreurs, à tester de nouvelles choses, à tâtonner. Et aussi avoir les moyens (financiers et humains) d’expérimenter dans son périmètre. En un mot, chacun doit se sentir non pas concerné mais impliqué* dans la recherche d'innovation.

Ensuite, il ne suffit pas que chacun ait la compétence et se sente "autorisé à"... encore faut-il avoir le bon état d'esprit pour innover : remettre (vraiment) le client au coeur de la stratégie d'entreprise, penser en dehors de la boite (ou dedans si on veut ajouter des contraintes :), cultiver et provoquer la sérendipité, s'ouvrir à l'extérieur, hybrider, contourner, hacker, tester et se planter.
"Les gens n'ont pas peur de l'échec, ils ont peur du blâme" - Seth Godin

Aujourd'hui les entreprises n’investissent pas dans l’ensemble de leurs salariés et ont choisi des stratégies relativement court-termistes qui ne sont pas suffisantes en soi.


Les stratégies des entreprises pour innover

  • le séminaire pour innover (du top ou middle management). Parenthèse intense réservée généralement à quelques uns (qu'ils soient volontaires ou choisis). Un bon début à condition qu’il soit suivi d’actions de formation plus ciblées sur les objectifs et les priorités qui sont dégagées lors dudit séminaire. Rarement le cas car on a mis le paquet question budget sur le séminaire.
  • les sessions de créativité. Elles aussi réservées à un comité restreint, elles sont moins coûteuses, généralisables, elles produisent des idées, mais généralement aucun plan d’action concret. Ou quand il y a plan d’action, il est rarement mis en oeuvre puisque personne ne se sent habilité à... personne ne se sent “empoweré” :) Chacun(e) retourne donc à son poste, heureux(se) de cette parenthèse mais noyé(e) dans son quotidien.
    Lire l'excellent article de Harvard Business Review "L'innovation ce n'est pas la créativité"
  • les hackathons. Quel que soit leur mode d’organisation (internes, ouverts, en intra ou en inter), ils ont la vertu de ne pas produire que de l’idée mais aussi du prototype. Mais la question de l’après est souvent mal traitée : qui a les droits sur quoi ? Comment peut-on continuer d’exploiter ce qui a été prototypé en 48h ? comment transférer au mieux l’intelligence collective du hackathon en interne après l’événement ? Et aussi... Pourquoi toutes l'entreprise n'y a-t-elle pas participé ?
  • la participation (en tant que sponsor ou exposant) à des événements / rencontres / tables rondes sur l’innovation : un acte généralement réservé à un comité restreint d’individus représentatifs de l’entreprise qui sont moins là pour observer et apprendre que pour communiquer sur leur présence à l’événement. C’est mieux si on prolonge l’expérience sur les temps informels qui sont généralement proposés pour ouvrir ses chakras et provoquer la sérendipité.
  • la création d’un accélérateur / incubateur. Souvent assez efficace pour produire ou côtoyer de l’innovation, on s’installe “à côté” de startups pour les observer "en milieu naturel" et tenter de s’inspirer de leurs pratiques, de leurs outils. La démarche relève parfois davantage du mimétisme que de l’innovation mais elle a le mérite d’exister. Encore faut-il être clair sur les attendus du dispositif : ingérer ensuite l’innovation produite (acquisition) ? lui donner un coup de pouce parce qu’on en est directement bénéficiaire (création de partenaires / sous-traitants qui injectent de l’innovation dans votre chaîne de production) ? améliorer son image ? Dans tous les cas, les pièges sont les mêmes que pour le hackathon : un accélérateur, d’accord mais et après ?
  • la R&D ou la cellule d'innovation. Puisqu’on a une cellule dédiée, c’est elle qui va piloter la transformation pour innover. Oui... sauf que... non. On retombe à un moment donné dans une démarche descendante, de la cellule R&D/innovation au reste de la pyramide, qui ne fonctionne pas.
  • la mise en place de partenariats avec des startups. Un système vertueux gagnant-gagnant qui permet à ceux de l'entreprise qui travaillent avec la startup de côtoyer et s'imprégner de l'état d'esprit et des méthodes. Deux bémols cependant : 1. quid des autres collaborateurs ? 2. toutes les startups ne sont pas innovantes. Pendant que l'entreprise chemine doucement vers de nouveaux processus d'innovation, la startup elle chemine sur la voie de la transformation en une entreprise qui déroule des process.
Ces stratégies ne sont pas absurdes mais elles restent inefficaces tant qu'elles ne sont pas complétées par une démarche globale de transformation... et de formation à large échelle.


L'état d'esprit comme point de départ pour innover

L’innovation vient de l'esprit d'entreprendre, de l'envie de changer le status quo. Remettre les préoccupations du client au coeur de la démarche permet en outre de redonner du sens à la mission de l'entreprise. La capacité à innover est donc avant tout une question d’état d’esprit. Et on doit convaincre toutes les strates de l'entreprise de se (re)mettre dans cette posture entrepreneuriale. L’état d’esprit et la vision doivent être partagés par tous les collaborateurs pour que le processus de transformation de l’entreprise prenne. Il faut former chaque salarié (y compris les services support comme la compta, les Ressources Humaines, les représentants du personnel, la logistique, etc.) au projet d’innovation et à ses enjeux. L’entreprise n’innovera pas pleinement tant que chaque force vive n’est pas consciente qu’elle fait partie de la solution et qu'elle doit transformer son métier et ses pratiques.

A défaut, les collaborateurs les moins motivés resteront, démunis, comme un poids pour cette transformation. Les plus prometteurs partiront à la recherche de nouveaux challenges, ailleurs. En attendant, ils se forment avec les moyens du bord : ils participent aux Startup Weekends, vont au Web2day, suivent des MOOC en ligne, réseautent, consomment beaucoup de vidéo, viennent se former en cours du soir à la School, font du tourisme industriel, demandent un bilan de compétences, etc. Bref, ils innovent déjà :)


    A lire aussi pour prolonger la réflexion Amazon, toujours au premier jour (ou comment Amazon, au lieu de verser des dividendes à ses actionnaires, réinvestit tous ses bénéfices dans l'effort d'innovation... et paie ses salariés démotivés pour quitter l'entreprise)
    "Tous ces efforts consacrés à la technologie auraient bien peu d’importance si nous isolions cette technologie aux confins d’une sorte de département de R&D. Mais telle n’est pas notre approche. La technologie irrigue toutes nos équipes, tous nos processus, notre façon de prendre des décisions et l’approche de l’innovation dans tous nos métiers. La technologie est profondément intégrée à toutes les activités d’Amazon." Jeff Bezos
* pour rappel, dans les oeufs au bacon, la poule est concernée, le porc est impliqué :P

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1 Comment

  1. Jérôme dit :

    Je suis d’accord sur le fait que l’innovation ne peut se faire qu’en s’appuyant sur les hommes et les femmes, dirigeants ou salariés.

    Je mettrais deux conditions cumulatives à l’émergence des idées nouvelles. Que les cadres lâchent prise ! C’est à mon sens le principal frein : ils sortent des mêmes écoles où ils ont appris les mêmes choses des mêmes professeurs qui ont appris les mêmes choses… Ils se voient comme les seuls sachants et dès lors censurent ce qui dépasse.
    La seconde condition concerne, à mon sens, les initiateurs des innovations. Pour pouvoir innover, il faut être à la frontière entre plusieurs domaines d’activités pour y voir les occasions. Pour faire simple, si le seul outil dont on dispose est un marteau, on a tendance à voir tous les problèmes comme un clou (Ce n’est pas de moi, mais de Maslow).

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