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Innover en s’inspirant des startups !

Oui, c’est vrai, mettre innover et startup dans un titre ça peut sembler tape à l’oeil, un peu je-te-mets-autant-de-mots-tendances-que-possible-dans-la-même-phrase. Mais si on creusait un peu en expliquant pourquoi ce sujet nous intéresse, et ce qui se cache derrière ce « Comment innover comme une startup ? ».

Tout d’abord, les définitions : startup + innovation

Pour nous, la définition de la startup qui fait consensus c’est celle de Steve Blank :

Une startup est une organisation temporaire à la recherche d’un modèle économique rentable, qui soit reproductible et qui puisse bénéficier d’économies d’échelle.

Dans un autre style (que l’on aime beaucoup aussi), la définition de Dave McClure, investisseur américain reconnu :

Une startup est une structure qui n’est pas clair sur 1) le produit qu’elle va vendre 2) ses clients 3) comment gagner de l’argent

Quelle que soit la définition que l’on choisit, ce qui émerge c’est qu’une startup est l’état temporaire d’une structure (on ne cherche pas à être une startup toute sa vie) qui cherche à construire un produit/service et le modèle économique associé (une startup cherche un modèle économique vs. une entreprise éxécute un modèle économique)… et le tout dans un contexte de forte incertitude.

En ce qui concerne l’innovation, nous voyons les choses sous un angle large : faire quelque chose de nouveau, de mieux que l’existant, qui apporte de la valeur ajoutée aux clients. Fin de l’histoire. Que cette nouveauté soit technologique, marketing, sociale, un nouveau process, peu importe tant que cela apporte de la valeur aux personnes et/ou structures qui en bénéficient, par rapport à tout ce qui existe.

Nous voilà clairs sur les définitions, allons-y maintenant

Au côté de la 50aine de startups que nous avons accompagné, nous avons beaucoup appris des erreurs (souvent les mêmes) mais aussi et surtout des bonnes pratiques (1). Et nous nous sommes rendu compte que ces bonnes pratiques sont tout à fait applicable à des structures déjà bien en place, pour peu que l’on se donne la peine et l’énergie de l’adapter à leur contexte (2).

1. Ce que l’on a pu apprendre auprès des startups

Depuis plusieurs années au contact d’entrepreneurs, chacun de notre côté et depuis mi-2015 tous les 3 au sein du Shift, Karine, Laurent et moi en avons tiré un certain nombre d’apprentissages, en particulier sur le lancement, le démarrage :
1. Une idée (et encore moins une solution) n’est généralement pas une bonne raison de lancer une startup. Vouloir trouver une solution à un problème identifié, oui.
2. Très tôt dans leur démarche, les entrepreneurs qui réusissent développent une connaissance intime de leurs clients et de leurs besoins en étant très proches d’eux. Ils ont en tout cas un contact direct avec la réalité du marché. Parfois avant même d’avoir travaillé sur la solution.
3. Les startups expérimentent, beaucoup. Expérimenter c’est être sur le terrain, au contact des clients, et apprendre par la pratique ce que la rédaction d’un business plan n’apportera jamais : la validation (ou non) des hypothèses : « je pense que mes clients (hypothèse A) sont intéressés par ma solution (hypothèse b) pour répondre à leur problème (hypothèse c) et qu’ils sont prêt à me payer selon tel modèle économique (hypothèse d) ». Ça en fait des hypothèses à vérifier !
4. Même si elles ont pour ambition de grossir, les startups commencent souvent par faire des choses qui ne peuvent pas passer à l’échelle. Par exemple, pour la 1ère version du site de La Fourchette rien n’était automatisé. A chaque commande faite sur le site, les fondateurs prenaient ensuite leur téléphone pour appeler les restaurateurs et faire la réservation au nom de la personne qui a commandé sur le site. Absolument impossible de le faire à grande échelle, on est d’accord. Par contre, en faisant ça, ils évitent tout un tas de freins (développement complexe, équipement des restaurants, etc.) qui ne méritent pas que l’on y passe du temps sans être sur que la proposition de valeur ait de l’intérêt pour des gens. On valide le besoin, on fait les choses à la main et ensuite on passe à l’échelle ou on change des choses.
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Tout cela peut sembler terre à terre… et pourtant ! Combien de produits sont lancés avec des milliers/millions d’euros d’investissement sans jamais trouver de débouchés commerciaux. Combien d’organisations, en grossissant, font perdre le contact client à ceux qui développent les nouveaux produits/services. Et combien d’organisations laissent la possibilité à leur équipe d’avoir une approche itérative qui leur permettrait d’arriver in fine au bon produit, service, bref à la bonne innovation, mais pas forcément du premier coup. Parce qu’avoir bon du premier coup c’est compliqué.

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2. Donc, adapter cela au contexte des PME et Grands Groupes pour innover ?

Oui, comment adapter ce fonctionnement d’apprentissage continu et orienté client à une entreprise qui n’est pas dans un état temporaire comme une startup et qui est déjà occupée à exécuter son modèle économique (avec des compétences, des ressources, des process) ? Avec a priori moins de liberté d’action et peut-être moins de fougue qu’une startup. Autant l’agilité technique a réussi à se faire une place en entreprise, autant l’agilité sur le business est encore loin d’avoir percé. N’étant pas un expert en stratégie, je me contenterais d’aborder ici le lancement d’un nouveau projet : comment une entreprise peut lancer un nouveau projet comme une startup ?

1. Sortir de l’organisation pour se reconnecter aux clients
Une des principales différences entre la startup (la jeune startup en tout cas) et l’entreprise est que cette dernière doit, en plus de gérer la « pression du marché », gérer « la pression interne » et tout ce que cela implique : process, structuration, organisation et souvent, l’inertie qui va avec.
Si une entreprise veut lancer de nouveaux projets comme une startup, il est préférable de couper l’équipe projet de la structure globale et de son fonctionnement. Parce que l’on ne trouve pas de nouveau modèle économique dans une structure qui est optimisée pour exploiter un modèle économique existant.
Une autre raison de sortir l’équipe de l’organisation (la principale raison en fait) est que plus la structure est importante, plus les équipes sont coupées de la réalité du terrain, et par conséquent du contact client. Et que le premier cadeau à leur faire est de leur en redonner l’accès.

merci à Merkapt pour ce schéma

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2. Créer une équipe pluridsiciplinaire
Une des autres forces de la startup, c’est d’être une petit équipe agile aux compétences variées, avec très peu d’asymétrie d’informations. Exit donc le travail en silot, les rétentions d’information. Il est important que les compétences nécessaires soient réunies, partagent leurs connaissances (du marché et des besoins notamment) pour apporter aux clients le meilleur produit possible.

3. Mettre cette équipe dans une logique de startup
En les mettant dans un mode où ils/elles se comportent comme des entrepreneurs. Avec la possibilité d’être librement au contact des clients donc, mais aussi avec la possibilité d’expérimenter, d’explorer, d’aller vite, en ne subissant pas toutes les contraintes habituelles, et en ayant la capacité de se tromper. Cela ne signifie pas l’absence de contraintes (il est important de définir précisément le cadre) mais de réduire au minimum la friction avec l’organisation et son inertie.

4. Fixer un cadre
Et oui, malgré ce que l’on vient de se dire, il est aussi essentiel de fixer un cadre pour innover. De manière contre-intuitive, on pense que l’absence de règles est la clé. Comme dans un séance de créativité, c’est en fait tout le contraire. Pour que l’équipe soit libre, il faut lui donner le « cadre de sa liberté ». L’extraire de certains processus et règles internes, oui. Mais fixer les règles du jeu, qu’il s’agisse de droits/avantages (quelles sont les règles auxquelles cette « cellule » n’est pas soumise,…) ou de devoir aussi (un budget à respecter, un timing, un rendu attendu,…) est également très important. Tout comme il est important de fixer les objectifs et critères de réussite d’un tel programme.

5. Passer à l’action
Parce que la principale raison des échecs est de n’en rester qu’au stade de l’idée, et de ne jamais passer à l’exécution. Si vous voulez mettre en place de nouvelles manières d’innover, alors expérimentez.
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Nous aurions encore beaucoup à dire sur le sujet, mais cela fera l’objet d’autres articles sur l’intrapreneuriat, le rôle de l’expérimentation pour innover… En attendant, si vous voulez commencer à vous frotter à l’innovation version startup, inscrivez-vous au « Shiftcamp : comment innover comme une startup ? » qui se déroule les 8 et 9 décembre. Et si les dates ne collent pas mais que le sujet vous intéresse. contactez-nous pour que l’on échange et voyons si nos formations et programmes d’intrapreneuriat peuvent répondre à vos besoins.

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