Pas besoin de prévoir l’avenir pour innover !

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A l’heure du Big Data, de la collecte d’information, des 🍪 et des réseaux sociaux, comment se fait-il que les élections de Donald Trump ou d’Emmanuel Macron n’aient pu être aussi peu anticipées ? Comment des géants tel que Kodak ou Nokia peuvent-ils disparaître de la carte du monde de la photographie et de la téléphonie en seulement quelques années, après en avoir été les leaders ?

Malgré des moyens impressionnants à disposition, il nous est toujours aussi difficile, pour ne pas dire impossible, de prévoir l’avenir (et le succès de nos innovations). Dans ce monde en perpétuel mouvement et de plus en plus complexe, nous n’avons pas besoin de plus de moyen pour prédire l’avenir mais d’une nouvelle approche. Car il s’agit bien plus de le créer, ce monde de demain, que de le prévoir.


Quel est notre problème avec l'incertitude ?


Savoir pour prévoir, prévoir pour faire

L’ère industrielle est désormais loin derrière nous. Pourtant, le mode de pensée dans l’entreprise n’a pas évolué : la prédiction est encore à la base des modèles de prise de décisions. Avant tout lancement de projet innovant, nous souhaitons limiter les risques d’échec en nous projetant dans le futur, à partir des informations à disposition. Et jusqu’à présent, face à un environnement de moins en moins prévisible, notre réponse n’a pas été de changer, mais de faire plus.

Des données, toujours plus de données

Pour compenser l’incertitude et la complexité de notre environnement, l'approche cartésienne amène les entreprises à accumuler toujours plus de données, pour toujours plus d'analyses. On imagine que plus on aura de données, meilleures seront nos décisions (😘 Big Data). Mais cette approche atteint vite ses limites ! Car comme l’a si bien dit Philippe Silberzahn lors de notre première Shiftconf, « ce qui est mesurable n’est pas forcément important, et ce qui est important n’est pas forcément mesurable ». La donnée permet de savoir, mais pas forcément de comprendre et de prendre les bonnes décisions.

Cher business plan boule de cristal, vais-je réussir ?

L’autre problème de taille : nous n’avons pas de données sur le futur. On cherche donc à le prédire, en se basant sur les données du passé. Mais connaissez-vous ne serait ce qu’un Business Plan qui se soit réellement réalisé ? Car un business plan sert à plein de choses... à part prévoir le business.

Les raisons expliquant notre incapacités à prédire sont multiples (et je vous invite à écouter le podcast à la fin de cet article pour en savoir plus), en voici quelques-unes :
  • le monde est un système complexe et non linéaire, pas une machine dont nous connaîtrions toutes les pièces et le mode de fonctionnement. Un même évènement ne produira pas les mêmes réactions à quelques mois ou années d’intervalles.
  • la nouveauté, par définition, n’est pas prévisible. Tout comme son adoption et sa diffusion. Or la nouveauté construit le futur. Demain n’est pas comme hier, car demain est à inventer. Il y a 10 ans, personne n’aurait pu prédire l'importance d'Amazon ou de Facebook dans nos vies.
  • Les prédictions sont intimement liées à celui/celle qui les fait. En fonction de qui nous sommes, et de nos intérêts/croyances, nous aurons une perception différente d’une situation, et donc du futur que l’on imagine. On s’aveugle, en s'entourant de gens qui nous ressemblent et pensent comme nous. On a alors une vision déformée du monde, qui peut coûter très cher ! Par exemple, une meilleure connexion avec la réalité du quotidien et les attentes de TOUS les américains auraient pu permettre d’être moins surpris par le résultat des dernières élections américaines.

Comment faire alors pour innover en incertitude ?

Il est toujours plus simple de faire le constat du problème, et de se focaliser sur les causes, que d'en trouver les solutions. Au Shift, nous avons une approche pragmatique. Il nous parait évident que changer du jour au lendemain les manières de faire et de penser est illusoire. Voici donc quelques propositions inspirées de nos expériences avec nos clients et de notre veille pour vous aider à embrasser l’incertitude.

EFFECTUATION : Faire pour savoir, et non plus l'inverse

On ne se refait pas, et c'est dans notre culture française, on attend trop souvent de savoir pour faire. L'action a perdu de ses galons au profit de la grande stratégie, la vision, trop souvent déconnectée de la réalité (au passage, lisez ce super bouquin Good Strategy, Bad Strategy). L'action n'est pourtant pas le sous-fifre de la pensée, mais son indispensable alter ego. "Vous ne savez pas ? Alors agissez !" L'action vous permettra d'apprendre mieux et plus vite qu'aucun bouquin, l'action vous amènera à des découvertes insoupçonnées, à la nouveauté. Alors démarrez d'abord, planifiez ensuite. Et préférez le contrôle de votre environnement à sa prédiction : transformez-le en agissant au lieu d'essayer d'imaginer ce qu'il pourrait devenir.
Au Shift par exemple, chez les clients PME/ETI que l'on accompagne dans la structuration de démarches d'innovation, nous commençons souvent par identifier et lancer UN projet innovant sur lequel nous nous basons pour structurer la démarche qui servira pour les prochains projets. Cela nous permet de rapidement passer à l'action et d'avoir des résultats, mieux comprendre notre client et la manière dont l'entreprise fonctionne, vérifier ce qui marche et ne marche pas dans leur contexte, lever les premiers verrous (accès client, liberté d'action des porteurs du projet, ...) pour au final aboutir à une approche unique et sur-mesure, qui servira les objectifs et ambitions de l'entreprise et de sa démarche d'innovation.

AGILITÉ : Être prêt à s'adapter

Soyons clairs : être agile ne suffit pas pour innover. Mais puisque l'on ne peut pas prédire l'avenir (ou en tout cas que les risques de se tromper sont au moins aussi forts que les chances d'avoir raison), il faut alors se préparer à s'adapter. Que l'on ait eu du succès hier, aujourd'hui ou demain, il n'est pas éternel. Soyons dans ce cas prêts à évoluer face à la nouveauté qui challenge le statut-quo. Soyons prêts à rebondir après un échec.
Être agile à l’échelle de la stratégie de l'entreprise, c’est préférer la « conversation stratégique » (formule de Philippe Silberzahn) au plan formalisé sur 3-5-10 ans, aussi sexy soit-il. Acceptons le risque de nous tromper, et donnons-nous la possibilité de faire évoluer notre plan en fonction de ce que l’avenir nous réserve.
Être agile à l'échelle d'un projet innovant, c'est se donner la possibilité d'ajuster en cours de route. C'est assumer que l'idée de départ n'est pas forcément la meilleure, que nous n'avons pas toutes les cartes en main, et que c'est en construisant pas à pas et avec le client que l'on pourra le satisfaire au mieux.
Lorsqu'on nous accompagnons des projets innovants, nous amenons nos clients à prototyper leurs solutions. Nous les aidons à trouver la manière la plus efficace de valider leur projet, et d'avancer par itération. Lean Startup, Design Thinking, Agilité, au-delà des méthodes, il s'agit surtout de notre point de vue d'aller à l'essentiel. D'adresser des problèmes existants ou émergents. De le faire non pas parce qu'on sait le faire (ou parce que c'est la hype du moment) mais parce qu'il y a une véritable utilité pour les futurs clients. Et de s'organiser pour bien faire les bonnes choses.

Nous avons pris la plume à la suite de notre première Shiftconf avec Philippe Silberzahn, l’occasion pour nous de partager avec vous une partie de cette soirée ainsi que l’état de nos réflexions sur ce sujet de l’innovation et de l’incertitude. On espère que ça vous a plu ! N'hésitez pas à partager votre point de vue en commentaire et votre plaisir d'avoir lu cet article sur les réseaux sociaux (c'est juste ici sur la gauche). Et n'oubliez pas de vous inscrire à la newsletter pour recevoir nos prochains articles.

Aller plus loin

Découvrez les 2 livres de Philippe Silberzahn sur l'effectuation et l'incertitude et son blog.
Ecoutez le podcast de La Shiftconf :
 


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