Avant-propos

Nous avons décidé de faire la traduction d'une série d'articles pour startups inspirants, utiles, indispensables ! Ce sont pour nous des incontournables, y compris ceux pour qui ne sont pas à l'aise avec la langue de Shakespeare. Rien ne nous empêchera de diffuser la culture entrepreneuriale :-)
Après Start First, Plan Later, on continue avec un article de Marc Andreessen, The only thing that matters

The Only thing That Matters (Traduction en français : La seule chose qui compte)

Cet article traite de la seule chose qui compte pour les nouvelles startups.

Mais d’abord, un peu de théorie :

Si vous regardez un large éventail de startups, disons, 30, 40 ou plus (assez pour éliminer les coups de bols et trouver des similitudes), deux faits évidents vous sauteront aux yeux.

Premier fait évident : il existe un très large panel de succès différents – certaines de ces startups ont réussi de manière incroyable, certaines ont très bien réussi, beaucoup ont un peu réussies, et un certain nombre sont évidemment un échec pur et simple.

Deuxième fait évident : il existe un très large panel de valeurs et de qualités différentes concernant les trois éléments de base d’une startup, ceux-ci étant : l’équipe, le produit et le marché.

Pour une startup donnée, la qualité de l’équipe peut variée d’exceptionnelle à bancale ; le produit ira d’un chef-d’œuvre d’ingénierie à quelque chose d’à peine fonctionnelle ; et le marché ira d’un plein essor à comateux.

Et du coup tu commences à te demander – à quoi est lié le succès – l’équipe, le produit, ou le marché ? Ou, plus directement, qu’est-ce qui fait le succès ? Et pour ceux d’entre nous qui avons appris d’échecs de startups – Quel est le plus dangereux : une mauvaise équipe, un produit faible, ou un marché pauvre ?

Commençons par définir les termes.

La valeur de l’équipe d’une startup peut-être définie par l’adéquation du CEO, des cadres expérimentés, des ingénieurs, et des autres employés clés par rapport à l’opportunité qui se présente.

Tu regardes une startup et tu te demandes, est-ce que cette équipe sera en mesure d’exécuter de façon optimale face à cette opportunité ? Personnellement, je me concentre sur l’efficacité et non l’expérience, puisque l’histoire de l’industrie technologique est remplie de startups qui ont réussi en étant principalement constituées par des gens qui « ne l’avaient jamais fait auparavant. »

La qualité du produit d’une startup peut être définie par rapport à l’impact que le produit a sur un client ou utilisateur qui l’utilise déjà : A quel point est-il facile d’utilisation ? Est-il riche en options ? A quel point est-il rapide ? A quel point est-il extensible ? A quel point est-il abouti ? Combien de bugs a-t-il ?

La taille du marché d’une startup est le nombre et le taux de croissance des clients ou utilisateurs de ce produit.

(Supposons pour le bien de cette discussion que vous pouvez gagner de l'argent à l'échelle - que le coût d'acquisition d'un client n'est pas plus élevé que le revenu qu’il va générer.)

Certaines personnes désapprouvent la manière dont je vois les choses : »A quel point un produit peut-il être bon si personne n’en veut ? ». En d'autres termes, la qualité d'un produit n'est-elle pas définie par l’attractivité du produit pour un grand nombre de clients ?

Non. La qualité du produit, et la taille du marché sont deux choses complètement différentes.

Voici le scénario classique: un logiciel, qui est le meilleur au monde, mais pour un système d'exploitation que personne n’utilise. Il suffit de demander à n’importe quel développeur de logiciels ciblant le marché pour les applications BeOS, Amiga, OS/2, ou NeXT quelle est la différence entre un grand produit et un grand marché.

Donc:

Si vous demandez à des entrepreneurs ou à des VCs qui de l'équipe, le produit ou le marché est le plus important, beaucoup vous répondront l’équipe. C'est la réponse évidente, en partie parce qu'aux débuts d'une startup, vous en connaissez davantage sur l'équipe que sur le produit, qui n'a pas encore été construit, ou le marché, qui n'a pas encore été exploré.

De plus, nous avons tous été élevés avec des slogans comme «les gens sont notre atout le plus important» - au moins aux États-Unis, où les sentiments pro-people imprègnent notre culture, des programmes d'auto-estime de l'école secondaire aux droits inaliénables de la Déclaration de l'Indépendance concernant le droit à la vie, à la liberté et à la poursuite du bonheur - alors répondre que l'équipe est l’élément le plus important se défend bien.

Et qui voudra contredire cette position et dire que les gens n'ont pas d'importance ?

D'un autre côté, si vous demandez l’avis aux ingénieurs, beaucoup diront que c’est le produit. Il s'agit d'un business basé sur le produit, les startups inventent des produits, les clients achètent et utilisent des produits. Apple et Google sont les meilleures entreprises de l'industrie aujourd'hui parce qu'elles construisent les meilleurs produits. Sans le produit, il n'y a pas d'entreprise. Essayez d’imaginer une grande équipe sans aucun produit, ou un grand marché sans aucun produit. Qu'est-ce qui ne va pas ? Maintenant, laissez-moi retourner travailler sur le produit.

Personnellement, je vais prendre la troisième option - je vais affirmer que le marché est le facteur le plus important dans le succès ou l'échec d’une startup.

Pourquoi ?

Sur un grand marché - un marché avec beaucoup de vrais clients potentiels - le marché « pousse » le produit de la startup.

Le marché doit être comblé et le marché sera comblé, par le premier produit viable qui se présentera.

Le produit n'a pas besoin d'être parfait; il doit simplement fonctionner. Et, le marché ne se soucie pas de l’efficacité de l’équipe, tant que l'équipe peut produire ce produit viable.

(Proposition : Pour la faire courte, si les clients sont prêts à défoncer votre porte pour obtenir le produit ; Votre objectif devient de réussir à répondre à tous les appels et aux emails des personnes qui veulent acheter votre produit.)

Quand vous êtes sur le bon marché, il est facile de renforcer l’équipe sur le tas.

C'est l'histoire de la publicité sur les moteurs de recherche, des enchères sur Internet et des routeurs TCP/IP.

Inversement, dans un marché difficile, vous pouvez avoir le meilleur produit au monde et une équipe au top, ça n’a aucune importance - vous allez échouer.

Vous allez vous casser le cul pendant des années en essayant de trouver des clients qui n'existent pas pour votre merveilleux produit, et votre merveilleuse équipe qui finira par se démoraliser et quitter le navire, et votre startup mourra.

C'est l'histoire de la vidéoconférence ou des micropaiements.

Laissez-moi vous présenter la Rachleff’s Law of Startup Success, en l’honneur d’Andy Rachleff, ancien de chez Benchmark Capital, qui a synthétisé cette idée en une phrase simple :

L’arme #1 pour tuer une entreprise est le manque de marché.

Comme le dit Andy:

• Lorsqu’une équipe incroyable rencontre un marché pourri, le marché gagne.

• Lorsqu’une équipe pourrie rencontre un marché incroyable, le marché gagne.

• Lorsqu’une équipe incroyable rencontre un marché incroyable, il se passe quelque chose de magique.

Évidemment, vous pouvez faire râter un marché idéal -- et cela a été fait, et plus d’une fois -- mais en supposant que l'équipe a des compétences de bases et que le produit est fondamentalement acceptable, un marché idéal aura tendance à amener un succès alors qu’un marché pauvre aura tendance à aboutir à un échec. Le marché est le plus important.

Et ni une équipe extraordinaire ni un produit fantastique vous sauveront d’un mauvais marché.

OK, et alors ?

Eh bien, première question : Puisque l'équipe est la chose sur laquelle vous avez le plus de contrôle au début, et que tout le monde veut avoir une bonne équipe, qu'est-ce qu'une bonne équipe peut vraiment vous apporter ?

Avec un peu de chance une super équipe vous apportera au moins un produit correct, et idéalement un produit incroyable.

Cependant, je peux vous nommer un tas d'exemples de super équipes qui ont totalement loupé leurs produits. Les produits réussis sont vraiment, vraiment difficiles à construire.

Avec un peu de chance une super équipe vous obtiendra également un super marché - mais je peux également vous nommer beaucoup d'exemples de super équipes qui ont su s’exécuter brillamment contre des marchés affreux et qui ont échoué. Des marchés qui n'existent pas se fichent de vous, aussi intelligent soyez-vous.

D’après mon expérience, les cas les plus fréquents de grande équipe associée à un mauvais produit et/ou un marché affreux apparaissent aux deuxièmes ou troisièmes projets d’un entrepreneur dont la première entreprise fut un énorme succès. Ils deviennent arrogants, et dérapent et se plantent. Il y a un entrepreneur de logiciels de haut niveau très connu, qui à l'heure actuelle brûle quelque chose comme 80 millions de dollars d’investissements dans sa dernière startup et n'a pratiquement rien à montrer sauf quelques coupures de presse et quelques clients bêta - parce qu'il n'y a pratiquement pas de marché pour ce qu'il construit.

À l'inverse, je peux vous nommer tout un tas d'équipes faibles dont les startups ont eu un énorme succès grâce à des marchés en pleine expansion.

Enfin, pour citer Tim Shephard (NDLR : Actuellement Vice-président de la société Orbital ATK) : "Une grande équipe est une équipe qui battra toujours une équipe médiocre, sur un marché et avec un produit similaire."

Deuxième question: d’excellents produits ne peuvent-ils pas créer d'énormes nouveaux marchés ?

Absolument.

C'est même le meilleur scénario.

VMWare est la plus récente entreprise a l’avoir fait [ndlr : l’article a été écrit en 2007] - le produit de VMWare a été si profondément transformateur qu'il a catalysé tout un nouveau mouvement vers la virtualisation des systèmes d'exploitation, qui s'avère être un marché monstre.

Et bien sûr, dans ce scénario, ce n’est pas vraiment important si votre équipe est douée ou non, tant que l'équipe est assez douée pour développer le produit au niveau de qualité de base que le marché exige et l'apporter sur le marché.

Comprenez-moi bien. Je ne dis pas que vous devriez viser bas en termes de qualité d’équipe, ou que l'équipe de VMWare n'était pas incroyablement forte – elle l’était, et elle l’est toujours. Je vous dis d’apporter sur le marché un produit aussi transformateur que celui de VMWare et vous allez réussir, fin de l’histoire.

Sans ça, je ne miserai pas sur votre produit pour créer un nouveau marché à partir de rien.

Troisième question: en tant que fondateur d’une startup, que dois-je faire à ce sujet ?

Je vous présente le Rachleff's Corollary of Startup Success :

La seule chose qui compte, c'est d’atteindre le product/market fit.

Avoir un product/market fit signifie être sur le bon marché avec un produit qui peut satisfaire ce marché.

Vous pouvez toujours sentir quand le product/market fit ne marche pas. Les clients ne comprennent pas vraiment la valeur du produit, le bouche à oreille ne se propage pas, l'utilisation n'est pas en croissance rapide, les revues de presse ne sont que du bla-bla, le cycle de vente est trop long, et beaucoup de contrats ne se signent pas.

Et vous pouvez toujours sentir quand vous avez un product/market fit. Les clients achètent le produit aussi rapidement que vous pouvez le fabriquer - ou l'utilisation est en telle croissance que vous avez tout juste le temps d’ajouter plus de serveurs. L'argent des clients s'accumule dans le compte de l’entreprise. Vous embauchez aux ventes et au support clients aussi vite que vous le pouvez. Les journalistes appellent parce qu'ils ont entendu parler de votre nouvelle création et qu'ils veulent en discuter. Vous commencez à obtenir des prix pour entrepreneur de l'année de Harvard. Les banques d'investissement mettent votre maison sous surveillance. Vous pourriez manger gratuitement pendant un an chez Buck's (NDLR : restaurant américain).

Beaucoup de startups échouent avant même que le product/market fit ne se produise.

Mon argument, en fait, c’est qu'elles échouent parce qu'elles n’atteignent justement jamais le product/market fit.

Si je vais encore un peu plus loin, je crois que la durée de vie d'une startup peut être divisée en deux parties: avant le product/market fit (appelez ça le "AvPMF") et l’après product/market fit (ApPMF).

Lorsque vous êtes AvPMF, concentrez-vous obsessionnellement sur l'obtention du product/market fit.

Faites tout ce qui est nécessaire pour arriver au product/market fit.Y compris changer les personnes, réécrire votre produit, vous déplacer dans un marché différent, dire aux clients non quand vous ne voulez pas, dire aux clients oui quand vous ne voulez pas non plus, lever ce quatrième tour de capital-risque très dilutif – Tout ce qui est nécessaire.

Lorsque vous vous y mettez, vous pouvez ignorer presque tout le reste.

Je ne suggère pas que vous ignoriez tout le reste – je me base juste sur ce que j'ai pu voir dans des startups réussies. Je dis juste que vous pouvez.

Chaque fois que vous voyez une startup réussir, vous en voyez une qui a réussi son product/market fit - et qui, sur le chemin, s’est généralement plantée sur toutes sortes d'autres choses, en partant des canaux de distribution à la stratégie de développement, au plan de marketing, les relations presse, à la politique de rémunération, au CEO qui couche avec l’investisseur. Et la startup a tout de même du succès.

Inversement, vous voyez un nombre surprenant de startups vraiment bien huilées qui ont tous les aspects des opérations bien ficelées, les politiques de ressources humaines en place, un modèle de ventes incroyable, un plan de marketing bien pensé, des processus d'entretiens excellents, de la restauration exceptionnelle, des moniteurs 30 pouces pour tous les programmeurs, des VC de premier rang sur le conseil d'administration - se dirigeant tout droit vers le haut d'une falaise car elle n’arrive pas à trouver son product/market fit.

Ironiquement, une fois qu’une startup a réussi, et que vous demandez aux fondateurs ce qui leur a permis d’y parvenir, ils vont généralement citer toutes sortes de choses qui n'ont rien à voir. Les gens sont très mauvais pour en expliquer les raisons. Mais dans presque tous les cas, il s’agit en réalité du product/market fit.

Parce que, vraiment, qu’est-ce que cela pourrait-il bien être d’autre ?

[Note de l’auteur: ce poste soulève évidemment plus de questions que de réponses. Comment faites-vous exactement pour arriver au product/market fit si vous ne le connaissez pas au départ ? Comment évaluez-vous les marchés en termes de taille et de qualité, surtout avant qu'ils ne soient pleinement formés ? Qu'est-ce qui fait qu'un produit «fit» à un marché ? Quel rôle joue le timing ? Comment savez-vous quand il est temps de changer de stratégie et se tourner vers un marché différent ou de construire un produit différent ? Quand avez-vous besoin de changer une partie ou la totalité de votre équipe ? Et pourquoi ne pouvez-vous pas compter sur une super équipe pour construire le bon produit et trouver le bon marché ? Tous ces sujets seront abordés dans les prochains messages de cette série.]